企業管理的六大關鍵是什么？組織有不同的屬性，也因其承擔不同的組織目標，使得其管理內容有著很大的差異。概括的講，企業的管理內容包括：計劃管理、流程管理、組織管理、戰略管理、文化管理、人才管理。一個好的企業管理，是需要這六項內容和諧發展協同作用的,而這六項內容的協同就是企業的系統能力。一個具備了系統能力的企業才有希望具有核心能力。
一、計劃管理：資源與目標是否匹配的問題
計劃管理常常被人們和計劃經濟聯系在一起，這種偏見帶來的直接后果，是我們的管理處在無序狀態。而對于計劃本身的理解當中，無論是企業內部還是企業外部，都認為計劃是一組數據，是一個考核指標的指導文本，沒有人認真的想過，計劃本身是一個管理內容。計劃管理要解決的問題，不是數據，不是年終的考核指標，更不是文本。計劃管理要解決的問題是對于目標和資源之間關系是否匹配的問題，計劃管理就是要目標與資源的關系處在匹配的狀態，這是一個*為基礎的管理內容，因此，計劃管理由三個關鍵元素構成：目標、資源和兩者匹配的關系。
目標是計劃管理的基準。計劃管理在管理理論中也被確認為目標管理，目標管理的實現需要三個條件：
*，高層強有力的支持；
第二，目標要能夠檢驗；
第三，清楚目標是高層管理者的目標。
資源是計劃管理的對象。計劃管理事實上是管理資源,而不是管理目標。很多人對于計劃管理的理解多是與目標聯系在一起的，也通常會以為目標是計劃管理的對象，其實計劃管理的對象是資源，資源是目標實現的條件，如果我們超越變化讓計劃得以實現，*的辦法是獲得資源。目標與資源兩者匹配的關系是計劃管理的結果。也可以說兩者的匹配關系是衡量計劃管理好壞的標準，當所擁有的資源能夠支撐目標的時候，計劃管理得以實現，當資源無法支撐目標或者大過目標的時候，要么浪費資源，要么“做白日夢"。所以很多時候我們并不關心企業確定什么樣的目標，企業設立多大的目標，我們只是關心這個企業是否有資源來支撐它的目標。當我們的企業高調進入*市場的時候，我們會看它是否擁有*的人才、*渠道、*標準的產品，如果沒有這些，空有一個理想，一腔鴻鵠之志也是徒勞。
二、流程管理：企業運營效率的問題
解決企業效率的問題，流程是關鍵。我們總是想，為什么流程管理我們總是做不到位，也許文化是一個借口，因為中國人的行為習慣，決定了我們喜歡職位多過流程?？墒?，我們還是看到把流程處理的很好的中國企業，如海爾、華為、聯想等，歸結起來流程管理還是能夠做得到。實現流程管理需要改變管理的一些習慣，我們簡單歸納為三點：一個是打破職能習慣，二是培養系統思維習慣，三是形成績效導向的企業文化。
打破職能習慣：受中國古代幾千年官制的品位等級制影響，中國企業中的職能部門很大程度上秉承古代官制沿襲下的“自利取向”而非“服務取向"。在“自利取向"情況下，各職能部門特權膨脹，擁有更大空間來牟取一己私利，導致效率下降。職能導向側重于對職能的管理和控制，關注部門的職能完成程度和垂直性的管理控制，部門之間的職能行為往往缺少完整有機的聯系。它沒有確定時間標準，這一*重要的工作標準一般是由該部門的主管領導臨時確定的，這就大幅加重了主管領導的工作，又由于標準不確定，導致整體工作效率大幅降低，因此我們必須打破職能的習慣。
培養系統思維習慣：流程導向側重的是目標和時間，即，以客戶、市場需求為導向，將企業的行為視為一個總流程上的流程集合,對這個集合進行管理和控制，強調全過程的協調及目標化。每一件工作都是流程的一部分，是一個流程的節點，它的完成必須滿足整個流程的時間要求，時間是整個流程中*重要的標準之一。因此在流程的前提下，時間作為基本坐標決定了我們需要系統的思考問題，而不是僅僅依據自己所在的部門或者所處的位置，我們必須學會系統思維。
形成績效導向的企業文化：“人人都有一個市場，人人都面對一個市場"，實施流程導向中激勵各成員共同追求流程的績效。重視客戶需求的價值是海爾實施流程管理的一種灌輸方式，這個方式恰恰讓我們看到形成以績效為導向的企業文化是流程管理的保障，從職能到流程，我們稱之為“先鋒企業”的管理層對“轉變員工觀念”尤其重視，通過讓員工理解企業管理的六大流程是什么？流程的概念：激勵每個員工參與流程再造、重視員工的建議等等完成這個艱巨的管理方式改變，沒有這樣的文化氛圍，流程管理只能夠是流于形式，這也是中國很多企業引入流程再造不能夠取得成功的根本原因。
三、組織管理：權力與責任是否匹配的問題
權力與責任一直是管理中需要平衡的兩個方面，讓這兩個方面處于平衡狀態是組織管理要解決的問題。從古典組織理論中，我們知道組織結構設計需要遵循四個基本的原則：
一是指揮統一，一個人只能夠有一個直接上司；
二是管理幅度，有效的管理幅度是5-6個人；
三是分工，根據權責和*化來劃分橫向與縱向的分工；
四是部門化，把分工所產生的*技術員工集合于一個部門內，由一個經理來領導并加以協調。
細細理會組織設計的古典原則，你不難發現它只是想力圖平衡權力和責任兩者之間的關系。因此實現組織管理需要兩個條件：*化與分權。
*化能夠解決很多東西，包括服務的意識、分享的可能，更重要的是*化解決人們對于權力的崇拜。如果說我們還需要保留職能的話，那么解決職能所帶來負面影響的有效途徑是*化的水平，如果一切以*為標準，我們尊重的是標準和科學，人們不再依靠權力和職位來傳遞信息和指令。
分權是我們看到組織中*難做到的一個方面，有時候看到企業也有分權手冊，也有分權制度，但是實施起來常常走樣，很多高層經理人喜歡把分權看作是調整的武器，或者把分權看成是一種政策的資源。如果分權作為政策資源，這個時候經理人做的不是組織管理,是領導管理，也不是分權而是授權。分權的根本標志是一旦權力做了分配，分配者不再擁有這個權力，當權力可以調整的時候一定是授權而不是分權，很多人喜歡混淆分權與授權的界限。
四、戰略管理：企業核心競爭力的問題
按照普拉哈拉德“企業管理的五大流程是什么？”和哈默在1990年出版的《哈佛商業評論》上發表的“公司的核心競爭力”一文中有關企業的核心競爭力的定義，有三個基本特征組成了企業核心競爭能力：
核心競爭力提供了進入多樣化市場的潛能；
核心競爭力應當對*終產品中客戶重視的價值作出關鍵貢獻；
核心競爭力應當是競爭對手難以模仿的能力。
顯然，這三個特性都反映出核心競爭力的*關鍵要素，是從客戶需求的角度定義企業的核心競爭力。不符合客戶需求、不能為客戶*重視的價值作出關鍵貢獻的能力不是核心競爭力。核心競爭力首先應當是深入理解和準確把握市場和客戶需求的能力。
例如，海爾對于核心競爭力是這么總結的：“與客戶*距離就是與競爭對手遠距離"。還有海爾的“賽馬”機制和“市場鏈”機制（市場效應的內部化）。通對以市場為導向、以客戶價值追求為中心的企業文化氛圍，海爾集團通過向紅星電器廠注入自己的以“產業報國，追求*”為核心價值觀的企業文化，來實施企業收購兼并后的整合管理工作。另外是依賴既開放又相互信任的合作環境。更簡潔的說，當企業通過實現市場和客戶價值得到了效益，企業就必須通過內部管理進一步提高效率，這樣內外結合可構成既有企業自身特色又符合外部市場需求的差異競爭優勢。
五、文化管理：企業持續經營的問題
企業*成為聚焦的中心，反應了一種深刻的社會過程。而企業*代表著民族精神的方向標，一個企業的企業文化之根源，是企業思維方式和管理方式的體現，因為思維方式不同我們看到企業的持續經營與否不同。企業文化既是企業的核心靈魂也是企業的本質特征，是在基于企業家推崇和執行的管理方式下產生的。
管理方式對企業文化的推動有這樣的發展過程：人事制度→人的管理→企業管理方式→核心價值觀→企業文化。隨著企業的發展，企業文化的發展通常歷經企業家個性魅力（企業家文化）→團隊個性魅力（團隊文化）→企業個性魅力（企業文化）→到*終形成的社會個性魅力（競爭性文化）。所以企業文化管理要經歷：生存目標導向、規則導向、績效導向、創新導向、遠景導向的逐步過渡，才可以保證企業能夠逐步成長。
六、人才管理：企業血液循環的問題
有一段話是這么說的：企業的短期發展是靠周轉，是考驗經營者的能力；而中期發展是靠產品，是考驗*的能力；但企業要長期發展靠的是團隊，這是考驗人的能力，也就是一個企業血液所在的人才管理。
不過，如果總結國內企業的發展經驗，許多看重的仍是周轉的能力，到不了靠*，更不用說是要靠人。我們看到史玉柱在1997年巨人集團倒閉后，沉潛了一段時間，直到2001年“腦白金”這項保健產品賣翻了天，大家才知道他復出了。
之后，他借著資本運作，不斷的借這個產品的*知名度，在旗下的幾個經銷公司將股權賣來賣去，觀察家認為這個產品只是個載體，就像當年科利華借著《學習的革命》這本書將自己的知名度提升，*后透過資本運作成功的借殼上市，“腦白金”的作用也是如此，當這個產品受到市場景氣影響開始走下坡的時候，他會選擇一個新的產品或是新的載體繼續玩資本游戲，例如腦白金之后的“背背佳”、“8848鈦金手機”、“好記星”等等。這都是我們看到企業發展的一個典型案例?？此埔呀涀⒅?，但其實還是在玩自己周轉的能力。
那么什么樣的企業才會關注到人呢？借鑒*國家企業成長的經驗，企業要成長到第四個層次才會關注到人：
*層次的企業注重的是技術能力，產品能不能做的出來？做出來能不能量產？這是建立企業可長可久的根基。
第二層次的企業注重的經營能力，產品生產出來能不能賣得出去？供需的環節能否打通？資金能否支應產品、原物料的周轉？這是企業成長的第二道坎。
第三層次的企業注重的是管理能力，流程能否優化？產品品質能否提升？成本是否控制得宜？通常企業已經相當具有規模，營業額成長緩慢，只要成本節約就能有更高的獲利性，所以標準差、精益生產等技術的導入就顯得很重要。
至于第四層次的企業注重的是學習與創新能力，這不是一個人或是少數人的能力，而是在這個企業工作的所有人的能力。前面的三個階段可以靠少數人，但到了第四階段，必須是所有的人。
那么，我們是讓企業客觀的成長到第四個層次，還是我們愿意主動的塑造一個第四層次的環境呢？我們的看法是有前瞻性的企業，應該意識到自己在哪一個階段，但這不是說我們不在第四個層次，就將到不了第四個層次當作是我們的成長極限。例如阿里巴巴，“六脈神劍”價值體系，都是瞻前性的一種企業文化模式，阿里巴巴前董事長兼總裁馬云曾說過：“企業不能成長是我的責任，而我的責任是因為我沒有幫助大家跟我一起成長?！?/span>
作為一個*，什么時候會認知到這個問題，越早認識到這個問題，企業的發展就會越快到達第四個層次，這是領導式管理的一個核心思想，幫助團隊成員成長是主管人員基本的職責，而不是指揮人、控制人。
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